철도공사(이하 철도청)의 사례를 살펴보자. 철도청은 이전 경영혁신 방법을 통해 철도의 이미지가 크게 향상된 것은 사실이나 철도 수입증대와의 연결 미흡, 경영의 효율화가 부족했다. 이에 따라 철도청은 책임경영 구현과 서비스 혁신을 위해 지난 2000년 6시그마를 도입했다.

철도청은 6시그마의 3P전략을 시행했다. 사람(People)의 혁신, 경영방식(Process)의 혁신, 상품(Product)의 혁신이다. 먼저 철도청은 6시그마 추진 위원회를 구성했다.

철도청의 6시그마 도입을 분석한 논문 「공기업의 6시그마 경영혁신 성공사례에 관한 연구」의 저자 신동설<한국경영혁신연구소> 소장에 따르면 “DMAIC방식 중 문제정의 단계에서는 경영층의 리더십이 중요하다”며 “철도청은 정부조직이라는 보수성을 탈피해 민간기업과 같이 6시그마 추진위원회를 구성해 안정적인 리더십을 확보했다”고 전했다.

또 철도청은 6시그마 전문가를 양성했다. 6시그마 경영혁신 활동의 장점 가운데 하나가 6시그마를 전문적으로 추진할 수 있는 벨트제도 운영이다. 벨트제도는 회사 구성원을 몇 개의 벨트로 나눠 각각의 역할을 명확히 규정해주는 제도다. 철도청은 경영층을 챔피언 벨트, 6시그마의 개선 전문가를 블랙벨트, 그린벨트로 구성하고 개선 전문가를 양성하고 있다. 또 전 사원을 벨트화 하기 위해 화이트 벨트(WB)를 만들어 전 직원의 6시그마에 대한 기본 활용능력 배양과 개선 마인드 고취를 이뤄냈다.

다음으로 직원에까지 6시그마 방식 활성화를 위해 인프라를 구축했다. 6시그마 활동의 인센티브를 제공하고 인사관리 규정에도 실적가점을 부여했다. 또 프로젝트 진행관리, 개인 실적, 교육정보 및 시스템 관리검색을 전산 상에서 운영할 수 있는 체제를 구축해 전 직원이 정보를 공유하고 실적에 대한 객관성을 마련했다. 이로써 직원의 6시그마 추진 사기를 높였다.

신 소장은 “철도청은 6시그마 개선활동을 통해 CTQ를 개선해 고객만족과 매출액 향상 등 경쟁 시장에서 우위를 점할 수 있는 경쟁력을 확보했다”며 “또 많은 성과를 창출하며 생산성 향상을 이뤄냈고 저품질로 인한 문제 발생 비용을 감소시켰다”고 전했다. 실제 철도청은 지난 2000년부터 5년간 추진한 6시그마 프로젝트 개선실적은 278건에 1천3백9억 원에 달했다.

신 소장은 “철도청은 민간 기업이 아닌 정부 조직으로서 조직 구조와 예산상 많은 제약 조건이 있음에도 불구하고 이를 슬기롭게 극복해 6시그마를 전개해 오고 있다”며 “앞으로 철도청의 6시그마 경영혁신 성공사례가 확산돼 6시그마 경영혁신 활동이 21세기 우리나라 국가 경쟁력 제고에 기여할 수 있을 거라고 확신한다”고 전망했다.